Vorgelegt wurden Zahlen, wonach die Rendite der Unternehmensgruppe mit den höchsten ESG-Bewertungen bei 31 % und die der Gruppe mit den niedrigsten bei 2,9 % liegt. Der Abstand zwischen beiden Gruppen beträgt 28,1 Prozentpunkte. Ob es sich bei dieser Rendite um die Gesamtrendite für Aktionäre oder um die Kursrendite handelt, sowie der Messzeitraum und die Zahl der einbezogenen Unternehmen sind noch nicht veröffentlicht. Während die Leistungskennzahlen auf diese Weise hervortreten, läuft in den Unternehmen zugleich eine Entwicklung, bei der die Befugnisse der zentralen ESG-Einheit eher verteilt werden.
Im Hintergrund steht eine Veränderung der Regulierungsform. Da die ESG-Regulierung eine konsolidierte Offenlegung auf Standortebene und ein Management bis auf die Ebene der Lieferkette verlangt, sind ESG-Daten über Unterlagen hinaus, die einmal zum Jahresende zusammengetragen werden, zu einem Gegenstand geworden, der als ganzjähriges Betriebssystem verwaltet werden muss. Viele Unternehmen verwalten die Daten zu Treibhausgasen, Wasser, Abfall, Sicherheit und Menschenrechten je nach Standort auf unterschiedliche Weise und stützen sich beim Zusammentragen auf Excel und E-Mail. Mit der Verlagerung der Managementebene von der Zentrale auf die Standorte und die Zulieferer hat sich auch der Ort der operativen Last verschoben.
Dadurch löst sich die Nachhaltigkeit von der Aufgabe einer einzelnen Abteilung und wird in die Kernarbeit mehrerer Fachabteilungen eingegliedert. Es treten Fälle auf, in denen das Klimarisiko direkt vom Finanzteam, die Regulierung der Emissionen in der Lieferkette vom Einkaufsteam, die ESG-Offenlegung vom IR-Team und die Produktnachhaltigkeit von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung übernommen wird. Es gibt auch Unternehmen, die die Integration so vorantreiben, dass sie die ESG-Kompetenzen auf die Kernabteilungen wie Beschaffung und Forschung und Entwicklung verteilen. Wie viele Unternehmen diesen Weg gewählt haben und welchen Anteil sie am Ganzen ausmachen, wurde jedoch nicht genannt.
Auch die Stellung der zentralen Einheit verändert sich. Der Anteil der Chief Sustainability Officer (CSO), die an die Rechtsabteilung berichten, ist von 10 % auf 21 % gestiegen. Es wurde festgestellt, dass sich die Rolle des CSO vom „strategischen Erzähler“, der die Botschaften nach außen gestaltet, in Richtung des „technischen Experten“ verschiebt, der Regulierung, Daten und Technik bearbeitet. Auch die Form des „Double Badge“, bei der die Nachhaltigkeitsaufgabe zusammen mit der des Chief Operating Officer (COO) oder des Chief Strategy Officer wahrgenommen wird, nimmt zu.
Es gibt auch Signale für einen Rückbau. Immer mehr Unternehmen besetzen die Stelle nach dem Ausscheiden eines CSO nicht neu, und es wurden Fälle berichtet, in denen die direkt unterstellte Einheit auf niedrigere Ränge und Titel umgestellt wurde. Zugleich zeigen sich Ressourcenprobleme. In einer Befragung des HR-Unternehmens Acre unter mehr als 2200 Nachhaltigkeitsfachleuten äußerte ein Drittel der Befragten Unzufriedenheit mit den Ressourcen für die Arbeit wie Personal und Budget.
Über dasselbe Phänomen gehen die Deutungen auseinander. Die eine Seite sieht es so, dass die zuständige Einheit bei einer Automatisierung der operativen ESG-Arbeit vom bloßen Zusammentragen wegkommt und Zeit für die Strategie und die Gestaltung von KPI verwenden kann. Die andere Seite sieht es so, dass die Existenzgrundlage der zuständigen Einheit selbst schwächer wird, wenn die operativen Funktionen in die einzelnen Abteilungen aufgehen. Die erste Seite liest aus derselben Entwicklung von Automatisierung und Integration eine Aufwertung der Organisation heraus, die zweite deren Auflösung.
Als Verfahren zum Aufbau eines Betriebssystems wurde eine Methodik mit drei Stufen vorgestellt. Die Reihenfolge lautet: die Standards ordnen, indem GRI, SASB, ESRS und KSSB mit den Kennzahlen externer Ratingagenturen abgeglichen werden, danach eine Betriebseinheit aufstellen, die für die Datenerhebung und die Prüfung zuständig ist, und anschließend Offenlegung, Bewertung und KPI verknüpfen. Ein Lösungsanbieter erklärte, mit der Einführung seines Produkts verkürze sich die Zeit für die Erhebung und Prüfung von ESG-Daten von bisher mehr als drei Monaten auf einen Monat, das ist jedoch eine Angabe des Anbieters selbst, und Beispiele von einführenden Unternehmen wurden nicht mitgeliefert.
Daten, die verknüpfen, welche Form der ESG-Governance die Unternehmen mit den höchsten Renditen unterhalten und ob sie einen eigenen CSO haben, liegen nicht vor. Leistungskennzahlen und Organisationskennzahlen stehen jeweils für sich. Nachdem das Nachhaltigkeitsmedium Trellis diese Debatte am 12. Januar (Ortszeit) behandelt hat, setzt sie sich auf der im nächsten Monat stattfindenden Konferenz GreenBiz 26 in einer Diskussion zum Thema „Ist der CSO weiterhin sinnvoll?“ fort. Die Antwort, die aus dieser Diskussion hervorgeht, dürfte zur Messlatte für die nächste Form des Organigramms werden.
