有数据显示，ESG评价最高一档企业的收益率为31%，最低一档企业为2.9%。两个群体的差距为28.1个百分点。这一收益率是总股东回报率还是股价收益率，以及测算区间和样本企业数量，均尚未公布。在绩效指标如此受到关注的同时，企业内部还同时出现了ESG统管组织权限反而趋于分散的动向。
背后是监管形态的变化。随着ESG监管要求做到以厂区为单位的合并披露和供应链层面的管理，ESG数据已经超出年末一次性汇总的资料范围，成为需要按年度运营体系来管理的对象。多数企业对温室气体、水资源、废弃物、安全、人权数据在各个厂区采用不同方式管理，汇总则依赖Excel和电子邮件。随着管理单位从总部下移到厂区和合作企业，实务负担的所在位置也随之移动。
其结果是，可持续性正在摆脱特定部门的专属任务，被纳入多个实务部门的核心业务。出现了气候风险由财务团队、供应链碳排放监管由采购团队、ESG披露由IR团队、产品可持续性由研发部门直接负责的案例。也有企业以在采购和研发等核心部门整体分置ESG能力的方式推进整合。不过，采取这种方式的企业有多少家、在整体中占多大比重，并未提出。
统管组织的位置也在发生变化。向法务部门汇报的首席可持续发展官(CSO)比例从10%增至21%。有诊断认为，CSO的角色正从设计对外信息的"战略讲述者"向处理监管、数据、技术的"技术专家"一侧移动。与首席运营官(COO)或首席战略官一并兼任可持续性职务的"双徽章"形态也在增加。
也有收缩信号。CSO卸任后不再选任继任者的企业在增加，并有直属组织被改组为更低职级和头衔的案例被报告。资源问题也同时出现。人力资源专业企业Ecrí对2200多名可持续性专家实施的调查中，三分之一的受访者对人力、预算等执行业务的资源表示不满。
面对同一现象，解读出现分歧。一方认为，ESG实务实现自动化后，专职组织可以摆脱简单汇总，把时间用在战略和KPI设计上。另一方认为，随着实务职能被各部门吸收，专职组织自身的存在依据会被削弱。前者从同一自动化、整合动向中读出组织的升级，后者读出组织的解体。
作为建立运营体系的程序，有人提出了三阶段方法论。顺序是先将GRI、SASB、ESRS、KSSB与外部评价机构指标进行映射以整备标准，再组建负责数据收集与验证的运营组织，然后把披露、评价、KPI联动起来。一家解决方案供应商表示，引入自家产品后ESG数据收集与验证周期可从原先的3个月以上缩短至1个月，但这是供应商自身的说法，未一并提出引入企业的案例。
把收益率居前的企业维持何种ESG治理形态、是否设有专职CSO联系起来的数据尚未出现。绩效指标与组织指标各自分开摆放。这一争论在可持续性媒体Trellis于1月12日(当地时间)报道之后，将延续到下月举行的GreenBiz 26大会上以"CSO是否仍然有效"为主题的讨论。这场讨论中得出的答案，预计将成为衡量组织架构下一形态的基准线。
